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■導(dǎo)報(bào)記者 黃延峰
作為管理者，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在內(nèi)心里渴求羅文這樣只求奉獻(xiàn)、不知
索取的員工。但是，只知索取、不給員工以幫助的管理者肯定不會(huì)成
功。因此，與其祈禱“上帝，賜予我們羅文一樣的人吧！”還不如培
養(yǎng)使“羅文”能夠生存和發(fā)展的環(huán)境，還不如在員工“需要知道”的
基礎(chǔ)上提供盡可能多的信息和幫助，使員工清楚自己的工作，而且在
需要的時(shí)候能夠找到更多的信息，從而獲得成功。
敬業(yè)和誠(chéng)信永不過(guò)時(shí)
1899年，美國(guó)作家阿爾伯特·哈伯德寫了一篇評(píng)論文章，發(fā)表在
自己出版的《菲士利人》雜志上，評(píng)論的對(duì)象是美國(guó)陸軍一位年輕的
中尉羅文（AndrewS.Rowan，1857－1943），他臨危受命于美國(guó)第25
任總統(tǒng)威廉·麥金萊（WilliamMckinley），把一封信送到古巴反抗
西班牙的起義軍首領(lǐng)加西亞手中并帶回了情報(bào)，這就是居有史以來(lái)全
球最暢銷圖書第六名的《致加西亞的信》。100多年后，隨著哈爾濱
出版社于2002年5月出版此書，在呼喚誠(chéng)信的當(dāng)代中國(guó)重又引起社會(huì)
廣泛關(guān)注。
2002年7月1日，本報(bào)人文·經(jīng)典版曾將該書推薦給讀者。在這之
前和之后，6月17日，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》發(fā)表了清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院
王雪莉的文章《把信送給加西亞》，強(qiáng)調(diào)了管理者和員工的匹配問(wèn)題。
7月22日《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》也發(fā)表了一篇書評(píng)，題目為《世界需要把信
帶給加西亞的人》。很明顯，大家一致認(rèn)為，《致加西亞的信》的評(píng)
論角度因?yàn)槭钦驹诠芾碚叩慕嵌葋?lái)看問(wèn)題，故有所偏頗，同時(shí)也忽視
了一點(diǎn)：那就是世界不僅僅需要把信送給加西亞的人，還需要與員工
合作、共同努力把信送給加西亞的管理者。
羅文為何什么也沒有問(wèn)
由于受到兒子的啟發(fā)，哈伯德使默默無(wú)聞的陸軍中尉成了家喻戶
曉的美西戰(zhàn)爭(zhēng)的英雄。但僅限于此，還不至于讓這么多的人對(duì)羅文感
興趣。羅文的故事之所以在全世界廣為流傳，是因?yàn)楣聦⒃u(píng)論延
伸到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。哈伯德強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)在于：羅文接過(guò)信后并沒
有問(wèn)“他在什么地方”。這一點(diǎn)經(jīng)過(guò)哈伯德的突出和強(qiáng)調(diào)，“憑自己
的忠誠(chéng)和才智去完成任務(wù)，不要問(wèn)為什么”立即成為管理者心目中一
名敬業(yè)員工所必備的素質(zhì)，并迅速引起政界、軍界、學(xué)界等的關(guān)注和
重視，“送信”被當(dāng)成了忠于職守、承諾、敬業(yè)、服從和榮譽(yù)的象征。
為什么羅文什么也沒有問(wèn)呢？在書中《如何把信送給加西亞》一
文中，通過(guò)羅文的自述不難找到答案。當(dāng)時(shí)，總統(tǒng)顯然是把已經(jīng)掌握
的全部情報(bào)都告訴了羅文，“他可能在古巴東部的一個(gè)地方等你”。
服從命令是軍人的天職，一種軍人的崇高的榮譽(yù)感充滿了羅文的胸膛，
“已經(jīng)無(wú)法容納任何的猶豫和疑問(wèn)”。因此，羅文沒有問(wèn)是因?yàn)闆]有
必要再問(wèn)。
減少送信的成本
在我們面前出現(xiàn)了兩種羅文：一種是不多問(wèn)卻可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事的羅
文，一種是問(wèn)清所有的信息而迅速敏捷的羅文。喜歡前一種類型員工
的管理者肯定是一個(gè)獨(dú)斷專行的人，喜歡呼之即來(lái)、揮之即去那種唯
我獨(dú)尊的感覺，或者把限制給予員工信息當(dāng)作建立權(quán)威的手段。因?yàn)?BR>他不相信員工有足夠的能力，或者根本不希望員工有獨(dú)立開展工作的
能力，喜歡大小事情都在自己的親自操縱之下。面對(duì)想進(jìn)一步了解情
況的員工，有的管理者會(huì)說(shuō)：我要什么都知道，還要你來(lái)干什么？干
不了就走。這已是素質(zhì)比較差的管理者了。他把員工當(dāng)作有頭腦的機(jī)
器，但就算是電腦事先也還需要編制好程序呢。
什么都不知情，又不敢多問(wèn)的員工如何去完成工作呢？就算當(dāng)時(shí)
不問(wèn)管理者，他還是要四處打聽，也許會(huì)走很多的彎路，無(wú)形之中就
浪費(fèi)了時(shí)間，降低了效率，增加了成本。一個(gè)成功的管理者是不會(huì)這
樣做的，他深知：在管理實(shí)踐中，大量的工作需要管理者和員工進(jìn)行
溝通、相互協(xié)商、相互配合才能夠完成，不相互交流信息而讓員工盲
目行動(dòng)，無(wú)異于自束手腳、自制陷阱。成功的管理者會(huì)通過(guò)事前溝通、
互通有無(wú)，調(diào)動(dòng)各方面的力量來(lái)完成同一個(gè)目標(biāo)，只有那些不負(fù)責(zé)任、
家長(zhǎng)作風(fēng)、低能無(wú)知的管理者才會(huì)簡(jiǎn)單地說(shuō)一句“把信送給加西亞”
就萬(wàn)事大吉、高枕無(wú)憂了。
培養(yǎng)自己的“羅文”
羅文是一個(gè)特例。他的英勇無(wú)畏是出于軍人的天職和對(duì)祖國(guó)的忠
誠(chéng)，出于個(gè)人的榮譽(yù)感和成就感。管理者憑什么要求員工像軍人般地
服從自己，像為維護(hù)國(guó)家利益那樣獻(xiàn)身于自己的公司，而且具有勇敢
無(wú)畏的忠誠(chéng)和不達(dá)目的誓不罷休的毅力呢？捫心自問(wèn)：管理者及其所
管理的事業(yè)有什么值得讓員工去效忠、去奉獻(xiàn)聰明才智的呢？是否給
員工自我需求的滿足和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了足夠大的舞臺(tái)呢？有沒
有讓員工產(chǎn)生歸屬感和成就感呢？如果沒有，單方面要求員工的敬業(yè)、
忠誠(chéng)，是不是不公平呢？是不是管理者的一廂情愿呢？
美國(guó)先后三次派特使到古巴，只有羅文成功了。“靜靜地把信拿
去，不會(huì)提出任何愚笨問(wèn)題，也不會(huì)隨手把信丟進(jìn)水溝里，而是不顧
一切地把信送到”，的確令人敬佩。羅文的成功，除了因?yàn)樗悄欠N
“不需要監(jiān)督而且具有堅(jiān)毅和正直品格的人”這一因素外，也是多方
協(xié)作的結(jié)果。為什么情報(bào)局長(zhǎng)阿瑟·瓦格納會(huì)推薦羅文，就連羅文自
己也沒有說(shuō)明。但肯定的是瓦格納了解羅文的能力和經(jīng)驗(yàn)，而麥金萊
總統(tǒng)也深信不移，并將自己掌握的情報(bào)全都告訴了羅文，更不用說(shuō)一
路上的刻意安排以及地下組織和友人的幫助了。
作為管理者，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在內(nèi)心里渴求羅文這樣只求奉獻(xiàn)、不知
索取的員工。“這種人永遠(yuǎn)不會(huì)被解雇，也永遠(yuǎn)不必為了要求加薪而
罷工”。但是，只知索取、不給員工以幫助的管理者肯定不會(huì)成功。
因此，與其祈禱“上帝，賜予我們羅文一樣的人吧！”還不如培養(yǎng)使
“羅文”能夠生存和發(fā)展的環(huán)境，還不如在員工“需要知道”的基礎(chǔ)
上提供盡可能多的信息和幫助，使員工清楚自己的工作，而且在需要
的時(shí)候能夠找到更多的信息，從而獲得成功。
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