經銷商的困惑

　　戴老板是經銷快消品的經銷商，近年來，生意越做越大，但目前正面臨著一大困惑：雖然產品賣的比以前多了，但掙的錢卻比以前少了，現在付出比以前十倍的努力，才能達到幾年前的收益水平;人員多了，管理難度也大了，人員的積極性不夠，而按著現在的經營狀況，如果增加人員的收入，公司就會陷入虧損。因此，在節省成本的情況下，怎樣調動人員的積極性，實現利潤的突破，成為當前最主要的難題。

　　經過綜合考慮，戴老板嘗試著推行了“內包制”。所謂的內包制，就是讓所有的人員參與到經營中來，共擔風險，共同受益，打破以往雇傭干活、老板付錢的傳統，從而達到收益上的突破。

　　節省物流費用：物流內包

　　物流費用對于經銷商而言，通常是開支巨大且難于掌控。

　　買車容易養車難，油價漲了、養路費漲了、修車費用也難以預計。你經銷商心疼車輛，司機不一定心疼，換了幾任司機之后，車況變得非常糟糕，不得不提前退役;平時，差不多每個月都會發生維修費用，不修就得報停，報停一天，影響生意不說，該交的各種固定費用也就白白扔了出去。

　　這些話，幾乎沒有經銷商不抱怨的。

　　如何讓司機愛惜車輛，節約費用，提高物流水平，成了經銷商的大難題。戴老板設想，如果讓司機將涉及車輛的所有費用(包括司機工資、日常運營、買車修車等全部費用)都承包下來，可能是解決難題的一個出路。

　　1.核算車輛折舊后的資產(即目前這個車還值多少錢)。

　　根據產品銷售的現狀及預期，設定合理的年限，將車輛的固定費用合理折完，讓配送司機感覺公平可行，易于接受。

　　比方說，購買一輛1噸貨車的總花銷是8萬元，法定折舊年限為10年，在承包核算時，將車輛的折舊年限設定為8年，此時，如果車輛已經使用了3年，那么折舊后的車輛凈費用就核算為5萬元。

　　2.核算承包總費用。

　　接以上這個例子來說，根據過去三年的平均花銷，一輛1噸的配送車在一年內發生的總配送費用(包括司機的工資和日常車輛費用)為4萬元。

　　由于折舊后的車輛凈資產核算為5萬元，如果經銷商與司機確定的承包時間是4年(超過承包年限后，車輛歸司機所有)，那么車輛資產每年折算為1.25萬元。

　　這樣，司機承包物流業務，需要每年投入5.25萬元的費用(可按月分攤)。

　　而通常情況下，該車一年的保底配送金額也會超過250萬元，因此，經銷商可以對承包司機承諾銷售額2%的物流費用。

　　也就是說，如果完成250萬元的配送任務，經銷商將支付給承包司機5萬元的物流費用;當完成300萬元的配送金額時，則會支付6萬元……

　　以此類推，承包司機多送多賺，多節省多賺，而且還有獲得車輛的誘惑。于是司機的動力被激發起來了：為了節省燃油、修車等費用，司機會主動規劃合理的配送線路，積極保養車輛;為了通過提高送貨量來獲得更大的物流費用、實現增收，他們積極緊密地配合業務人員開展配送，并且更關心終端的業務情況。

　　當然，銷售金額越多，經銷商獲利也就越多;而且經銷商也免除了日常管理和維護車輛的麻煩，將物流費用控制在一個穩定的水平線上。

　　3.雙方進行詳細核算并達成一致意見之后，將所涉及的一切費用明細都在合同中進行明確規定，最后雙方正式簽署合同。

　　激發業務熱情：銷售劃片內包

　　對于經銷商而言，90%的重心都在業務方面，而業務人員又都想提高收入，這時你加薪也很難保證激勵的效果。

　　“羊毛出在羊身上”，不如將業務人員進行劃片，實現銷售區域承包，取消底薪，就拿銷量說事，以讓業務人員主動挖掘區域內的銷量，通過銷量的突破而實現增收。

　　1.認真評估業務人員。劃給什么樣的人員來承包非常重要，所以要通過業務人員的工作年限、忠誠度、業務能力、家庭狀況等綜合因素進行客觀的評估。

　　2.合理劃分承包片區。劃分片區要綜合考慮區域內的整體情況，包括終端的規模和數量、整體銷量、不同品項的分配、配送車輛匹配等情況，做到均衡、合理劃分片區，在與所有人員共同商定并得到共同認可之后，納入到合同條款當中。同時，要設定嚴格的懲罰措施，以防部分業務人員為增收而發生竄貨等問題。

　　3.合理設定產品的扣點。扣點的折算可以按在規定的價格體系之下的銷售金額或銷售量來核算，同時，要考慮不同品項的實際銷售情況，采取熱銷品項扣點低、冷銷品項扣點高的辦法，以激發業務人員進行全品項推廣。

　　這樣，業務人員的收入不但有保障，而且更有實現增收的愿望。于是，業務人員的積極性被調動了起來：他們為了增加銷量、增加收入，主動去開發網點、增進客情、增加單店進貨量、關心單店銷售情況等。

　　對經銷商來說，既保住了現有的利潤情況，又降低了業務人員的管理難度，促使業務人員變被動為主動(原來是為經銷商做生意，現在是為自己做生意)，真正關心經銷商的生意并參與進來。

　　還有什么可以內包?

　　通過以上內包方式，戴老板將本來復雜的管理變的簡單化了。

　　戴老板說，雖然自身達不到大公司那樣的管理標準，但是我退而求其次，通過這個辦法既激發人員的積極性，又保證了我的利潤，兩全其美?！澳憧船F在，晚上八點多了，配送司機和業務人員仍在終端進行鋪貨，市場做的細了，銷量增加了，比以前輕松多了!”

　　戴老板下一步準備將公司的管理費用(日常辦公費用、業務費用、電話費等)折算成扣點，再次承包到個人頭上。

　　最后再逐步采用入股分紅的方式，共同經營，共擔風險，徹底將一個私人公司通過內包制變成一個公眾型公司。